Методы выработки идей

Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание. В их составе выделяют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, факторного анализа, сравнения, моделирования. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки

На этапе разработки вариантов решений также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?»» здесь уясняют, «как можно решить проблему, с помощью каких управленческих действий?».

Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые данные, но и используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решений. При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют метод номинальной групповой техники, метод Делъфи и метод мозговой атаки.

На этапе выбора решения необходимо определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для хорошо структурированных решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных. К решению управленческих проблем часто применяют экономико-математические методы, которые позволяют использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев являются: максимум прибыли, доходов, производительности; минимум затрат, потерь от брака.

Для оценки вариантов слабо структурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Часто используется модель, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации

Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоление сопротивления нововведениям, на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата. Большое значение имеет использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения.

Процесс принятия управленческих решений

При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется следующими чертами:

субъект решения держит всю проблему в голове;

по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;

возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

может не соблюдаться последовательность этапов;

качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менеджера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.

Если проблемная ситуация не так очевидна, ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия решений можно представить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определенные процедуры:

постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;

разработка вариантов решений: формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;

выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям, оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения;

организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера. Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.

Теория лидерства К. Левина

Исследования Курта Левина. Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым Куртом Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и либерального.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти; руководитель определяет все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегируется. Руководитель категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении. Ответственность распределяется. Руководитель стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен.

Либеральный руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива. Работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Руководитель обычно вежлив, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его популярности. Основное место - уговоры и просьбы. Боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Результаты этого исследования привели в удивление ученых, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Курт Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве.

Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. И, в конечном счете, так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Теория МакГрегора (ХУ)

Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководства «ТЕОРИЕЙ Х»:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают ее;

У людей нет честолюбия и они стараются избежать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили (больше всего люди желают личного спокойствия);

Людей следует принуждать к труду, контролировать, руководить ими, угрожать им наказаниями.

Представления демократичного руководителя о работниках МакГрегор назвал «ТЕОРИЕЙ У»:

Затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре или отдыхе.

Если люди приобщены к организационным целям, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Теория лидерства Лайкерта

Параметры лидерства	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Уверенность в подчиненных и доверие к ним	Не уверен в подчиненных и не доверяет им	Снисходительное доверие к подчиненным и уверенность в них, как в своих слугах	Значительная, но не полная уверенность и доверие с желанием контролировать принятие и выполнение решений	Полная уверенность и доверие во всем
Характер используемой мотивации	Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения	Вознаграждения и в определенной мере наказания	Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении	Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении
Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними	Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии	Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения починенных; страх и осторожность у подчиненных	Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним	Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним

Стили лидерства Блэйка - Моутона

Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к производству и на вертикальной оси - интерес к людям. Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, то есть оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей.

1,1 - ослабленное управление. Со стороны руководителя требуется минимум усилий, чтобы добиться качества работы, позволяющего избежать увольнения.

1,9 - управление людьми («дом отдыха»). Руководитель сосредоточен на хороших человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения задания.

9,1 - управление работой. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5,5 - стиль «середины дороги». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9,9 - управление участием. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения.

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

Читайте также: Cоциологический анализ электорального процесса: проблемы и методы исследования, сферы применения результатов I блок 9. Профессиональное становление личности. Условия эффективного профессионального самоопределения. II. Рабочие определения, используемые при анализе литературного произведения II. Состав, порядок определения баллов оценки качественных критериев и оценки эффективности на основе качественных критериев III. Состав, порядок определения баллов оценки и весовых коэффициентов количественных критериев и оценки эффективности на основе количественных критериев А) с помощью определения величин проверяемых признаков из измеренных значений за счет расчета или сравнения с заданными значениями; АДМИНИСТРАТИВНО-ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ И МЕТОДЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ Административные и экономические методы регулирования природопользования.

Для измерения производительности труда по выработке применяется три метода исчисления:

Производительность труда - показатель плодотворности целесообразной деятельности работников, которая измеряется количеством работы (продукции, услуг), сделанной в единицу времени.Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. Осн. пок-лями производительности труда(ПТ) явл.пок-ли выработки и трудоемкости. Выработка (В) опред-ся отношением кол-ва произведенной продукции (Q) к затратам раб. времени на производство этой продукции (Т), т.е.по следующей формуле: B= Q/T . Трудоемкость (Т) -это величина, обратная выработке.

1. Натуральный метод определения выработки

Выр.=вып.прод./численность. Натуральный метод; ВП(объем) задаётся в натуральных измерителях: Выр. нат. =(ВП в натуральных измерителях)/численность. Преимущество: метод более точно отражает ПТ. Недостаток: метод может применяться в монопродуктовых производствах; не позволяет определить выработку по всей номенклатуре продукции предприятия и учесть качество продукции. метод применяется редко, на отдельных рабочих местах.

2.Стоимостной метод определения выработки

Выр.=вып.прод./численность. Стоимостной; ВП задаётся в ценах Выр. ст. =(å n i=1 ВП в натуральном выражении і-того вида на іЦену)/численность, где n - количество видов продукции, производимой на предприятии. Преимущество: метод универсальный. Недостаток: Цена искажает уровень ПТ.

3.Трудовой метод определения выработки

Выр.=вып.прод./численность. Трудовой; при котором ВП выражается в нормо-часах. Выр. труд =(å n i=1 ВП і над+трудоёмкость нормативная)/численность. Преимущества: 1. Метод напрямую связан с сущностью ПТ; 2. Метод может использоваться на предприятиях производящих множество видов продукции. Недостатки: из-за невозможности определить полную нормативную трудоёмкость применяется редко.

Натуральным методом выработка рассчитывается по объему производства, выраженному в физических единицах - тоннах, штуках, метрах и т.д. Метод применим при производстве однородной продукции. При выпуске нескольких видов однородной продукции выработка определяется в условноучетных натуральных единицах.

Трудовой метод - пригоден для оценки уровня ПТ на отдельных участках производства, в цехах, когда производится разнородная продукция, большой объем полуфабрикатов и незавершенного производства, но требует строгой обоснованности норм труда.
Стоимостным методом рассчитывают выработку по объему производства продукции, выраженному в денежном измерении, в рублях. Метод наиболее универсален, так как позволяет сравнивать уровень и динамику производительности труда на предприятии, в отрасли, по регионам, в стране. Для определения выработки стоимостным методом используются различные показатели по стоимости объема производства продукции: ВП(стоимость валовой продукции), ТП(стоимость товарной продукции), УЧП(стоимость условно чистой продук.), ЧП(стоим. чистой прод.), НСО(нормативная стоимость обработки). Это объясняется тем, что на показатель выработки, рассчитанный стоимостным методом, значительное влияние оказывает удельный вес материалов и полуфабрикатов, существенно различающихся по цене, т.е. влияет перенесенная стоимость, созданная вне предприятия.

Методы определения выработки на предприятиях

На предприятиях выработка определяется разными способами исходя из того, в каких единицах измеряются объём продук­ции и трудовые затраты. На рис. 25 отражены три основных мето­да˸ натуральный, трудовой и стоимостный, - каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Рис. 25. Методы определения выработки на предприятиях

Натуральным методом выработка рассчитывается по объёму производства, выраженному в физических единицах - тоннах, шту­ках, килограммах метрах и т.д. Его достоинство в том, что он более просто и точно характеризует производительность труда. Однако этот метод применим при производстве однородной продукции. При выпуске нескольких видов (марок) однородной продукции вы­работка определяется в условно-учетных натуральных единицах. В реальной жизни применять натуральные показатели для расчета выработки удается далеко не везде, так как в подавляющем боль­шинстве случаев промышленные предприятия выпускают несколь­ко видов продукции, не сопоставимых по своей натуральной форме. Кроме того, выработка в натуральном выражении не учитывает ка­чества продукции.

Следовательно, недостаток натурального метода определения выработки в том, что он не позволяет определить выработку по всей номенклатуре продукции предприятия и учесть качество продук­ции. При трудовом методе в качестве измерителя продукции исполь­зуется её трудоемкость в нормочасах, т.е. нормы трудовых затрат.

Если за определенный период нормы выработки не меняются, то оценка в нормочасах довольно точно показывает изменение произ­водительности труда. Этот метод универсален. Он пригоден для оцен­ки уровня производительности труда на отдельных участках производ­ства, в цехах, в тех случаях, когда производится разнородная продук­ция, большой объём полуфабрикатов и незавершенного производства, но требует строгой обоснованности норм труда. При использовании норм труда с разной напряженностью, что имеет место на предпри­ятиях, трудовой метод существенно искажает производительность труда, поэтому пока не находит широкого применения.

Несмотря на различия натурального и трудового методов, оба они обладают достаточно высокой степенью объективности и ди­агностической способности, поскольку используют реальные и нор­мативные данные.

Стоимостным методом рассчитывают выработку по объёму про­изводства продукции, выраженному в денежном измерении, в руб­лях. В связи с этим данный метод наиболее универсален, так как позволяет сравнивать уровень и динамику производительности тру­да на предприятии, в отрасли, по регионам, в стране. Для опреде­ления выработки стоимостным методом используются различные показатели по стоимости объёма производства продукции˸ ВП, ТП, УЧП, ЧП, НСО. Это объясняется тем, что на показатель выработ­ки, рассчитанный стоимостным методом, значительное влияние оказывает удельный вес материалов и полуфабрикатов, существен­но различающихся по цене, т.е. влияет перенесенная стоимость, со­зданная вне предприятия.

Наличие разных способов (методов) определения объёмов про­изводства для измерения выработки свидетельствует о том, что сто­имостный метод может существенно искажать истинное положение в оценке производительности труда.

Методы определения выработки на предприятиях - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Методы определения выработки на предприятиях" 2015, 2017-2018.

Существует два общих подхода к измерению производительности труда: через показатели выработки продукции на единицу труда (времени) либо трудоёмкости – затрат труда (времени) на производство единицы объёма продукции (услуг).

Первый показатель производительности труда – это выработка продукции (В). Показатель объема продукции (работ, услуг), вырабатываемой в расчете на единицу трудовых затрат. Выработка является прямым показателем производи­тельности труда, так как чем больше продукции вырабатывает­ся в расчете на единицу трудовых затрат, тем выше уровень про­изводительности труда. Рассчитывается по формуле:

где V - объем продукции; Т - затраты труда на данный объем продукции.

Отработанное время измеря­ется отработанными человеко-часами или человеко-днями. В соответствии с этим при изучении производительности труда используются показатели средней часовой и средней дневной производительности труда рабочих, а также средней месячной (квартальной, годовой или за любой период с начала года) про­изводительности труда рабочих или работников. Расчет этих показателей производится следующим образом.

Средняя часовая выработка рабочего:

где V- объем продукции (работ, услуг), произведенной в отчет­ном периоде; - фактически отработанные рабочими в отчет­ном периоде человеко-часы.

Средняя дневная выработка рабочего:

где - фактически отработанные рабочими в отчетном перио­де человеко-дни.

Средняя месячная (квартальная, годовая или за любой пе­риод с начала года) выработка рабочего (работника):

где - среднесписочная численность рабочих (работни­ков) в отчетном периоде.

Методы определения выработки классифицируются в зави­симости от единицы измерения объема производства:

■ натуральный (условно-натуральный) - используется при выпуске однородной продукции на отдельных рабочих местах, производственных бригадах, на предприятии, т.е. при опреде­лении выработки конкретного вида продукции (работ и услуг). При использовании этого метода выработка выражается в нату­ральных единицах измерения (В = q: t, где q - физический объ­ем производства однородной продукции);

■ стоимостный (по стоимостным показателям произведен­ной или реализованной продукции) - при выпуске на предпри­ятии разнородной продукции. При использовании этого мето­да выработка определяется в денежном выражении (, где Ц - цена единицы продукции, р.) ;

■ трудовой (измерение производительности труда основан на учёте объёмапроизведенной продукции в затратах рабочего времени (нормо-часах)). Преимущество его по сравнению с другими заключается в том, что при расчетах используется более точный измеритель - трудоемкость каждого вида продукции независимо от степени ее готовности (изделия, полуфабрикаты, незавершенное производство). При этом широко применяются как фактические, так и нормативные трудовые затраты .

Стоимостный метод имеет широкое распространение. Од­нако если производительность труда (ПТ) рассчитывается по произведенной или реализованной продукции, то этот метод завышает ПТ, так как в результат включается стоимость про­шлого труда - применяемого сырья и материалов, объемы коо­перированных поставок и т.д. Этот недостаток устраняется при исчислении выработки на основе чистой продукции или при­были, а также при расчете рентабельности труда, которая отра­жает отношение прибыли к затратам.

Если речь идет о производительности труда в промышлен­ности и в знаменателе вместо затрат времени используется среднесписочная численность ППП или среднесписочная чис­ленность рабочих, то показатели выработки соответственно можно определить по формулам:

Соответственно среднесписочная чис­ленность промышленно-производственного персонала и сред­несписочная численность рабочих, чел.

Второй показатель производительности труда - это трудо­емкость продукции (Те). Данный показатель индивидуальной производительности труда характеризует затраты рабочего вре­мени (затраты живого труда) на производство единицы про­дукции или на выполнение единицы работы.

Среди видов трудоемкости продукции в зависимости от со­става включаемых трудовых затрат выделяют:

· технологическую трудоемкость () - отражает все затраты труда основных рабочих (сдельщиков и повременщи­ков), непосредственно воздействующих на предметы труда;

· трудоемкость обслуживания производства () - за­траты труда только вспомогательных рабочих, занятых обслу­живанием производства;

· производственную () - все затраты труда основных и вспомогательных рабочих; определяется по формуле:

· трудоемкость управления производством () - затра­ты труда служащих: руководителей, специалистов и других слу­жащих;

· полную трудоемкость () - затраты труда на выпуск продукции всех категорий ППП предприятия. Она определяет­ся по формуле:

· общая трудоёмкость (), определяемая по трудозатратам всех категорий работников ППП:

Полная трудоемкость единицы продукции определяется по формуле:

где Т - отработанное время работниками всех категорий ППП предприятия (цеха), ч; V- натуральный объем произведенной продукции, шт. (либо в тоннах, метрах и т.д.).

Трудоемкость продукции является обратным показателем производительности труда. Поэтому показатели выработки и трудоемкости продукции находятся в обратной зависимости:

Выделяют фактическую и нормативную трудоемкость про­дукции. Первая используется в процессе анализа, вторая - при планировании производительности труда.

Фактическая трудоемкость продукции определяется фак­тическими затратами труда (в часах) на производство единицы продукции.

Нормативная трудоемкость определяет величину необходи­мых (нормативных) затрат труда (в нормо-часах) на производ­ство единицы продукции в условиях действующего производства.

Отношение нормативной трудоемкости продукции () к фактической () определяет коэффициент выполнения норм времени:

Таким образом, понятие «трудоемкость продукции» тесным образом связано с нормой труда, нормированием, что является одним из направлений роста производительности труда .

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы выработки и принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

• 1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение
• 2)метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт (эвристические методы);

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Выработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

3)метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

линейное моделирование - используются линейные зависимости;

динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Методы выработки и принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы)

Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

Подготовка - сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.

Мыслительные усилия - использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация - важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)

Инкубация - проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

Озарение - «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.

Оценка - анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности.

Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов - количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»).

Еще один метод творческого мышления менеджера при выработке и принятии решений «Разложение на части». При этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.

Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимосвязи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?» Этот метод используется, например, при разработке новых моделей.

Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ». При этом методе все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому.

Методы принятия решений могут классифицироваться и таким образом:

• 1. индивидуальные - решения принимаются непосредственно ответственным лицом (руководителем);
• 2. коллективные - решения принимаются в процессе делового совещания, «мозгового штурма» или руководитель, сформулировав проблему, в письменном виде дает приказание специалистам, способным привнести существенный вклад в ее разрешение, внести свои предложения.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего.

Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Таким образом, руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.